Gesto Estratgica  
       Preciso Gesto EstratgicaTrabalho elaborado por : 
      Jos Paulo Henriques

 
Resumo elaborado com base no capitulo "A Mandate for Strategic Management" do 
livro "Strategic Management", de Gregory Dess e Alex Miller. 



      ndice# A Necessidade  
      # A Importncia  
      # Estratgias Pretendidas e Estratgias Realizadas  
      # Anlise, Formulao e Implementao  
      # Planeamento Formal e Gesto Incremental  
      # Viso, Misso e Objectivos 

 



      A Necessidade    
          
      Deseja tornar-se um gestor bem sucedido? Ento comece a estudar gesto 
      estratgica, hoje mesmo.   
      Num mercado to complexo e em constante evoluo, as empresas no 
      conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores esto envolvidos na 
      formulao e implementao de estratgias. Independentemente do nvel e da 
      rea de especialidade, os gestor deveram conhecer e perceber os conceitos 
      bsicos da gesto estratgica. Alias, no s os gestores, como tambm os 
      restantes empregados, devem ser envolvidos no processo.  
      Neste artigo so abordados conceitos como estratgia, gesto estratgica e 
      componentes dos processo da gesto estratgica. Destes componentes 
      destacam-se os mais crticos - as finalidades estratgicas: viso, misso 
      e objectivos.  
         
       A Importncia    
      A gesto estratgica  organiza os contributos que as diversas reas tm a 
      dar  organizao, servindo como linha orientadora  integrao dos 
      esforos desenvolvidos pelos vrios especialistas, dispersos pelo 
      organizao.   
      Este tipo de gesto permite desbloquear o individualismo seccionista, 
      desassociado dos objectivos globais da empresa. Um exemplo deste 
      individualismo  a preocupao, por parte de alguns departamentos, com 
      apenas o grupo de interessados ("stakeoholders") que lhe diz respeito mais 
      directamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos 
      grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). 
      Permite ainda uma viso temporal mais favorvel  sobrevivncia da 
      organizao, pensando-se constantemente a curto e longo prazo.   
      Compromisso: Eficincia versus Eficcia  
      A diferena entre estes dois conceitos resume-se  diferena entre "fazer 
      bem as coisas" (Eficincia) e "fazer as coisas certas" (Eficcia).   
      Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de 
      verificar se esto a fazer as coisas certas. A perspectiva estratgica 
      ajuda a encontrar um compromisso entre a eficincia e a eficcia.  
        
      Estratgias Pretendidas e Estratgias Realizadas    
      As estratgias que os gestores propem, definem e que pretendem ver 
      realizadas so as Estratgias Pretendidas, e as que realmente se 
      realizaram so as estratgias Realizadas.  
         
      Estratgias Pretendidas  
      Consistem nestes trs componentes: finalidades, polticas e planos.  

      Fig.1 - Elementos duma Estratgia Pretendida
        Finalidades   
        Qualquer organizao, tem objectivos a longo prazo a outros a mais curto 
        prazo. Para alcanar um objectivo de longo prazo, tem que se realizar 
        primeiro uma vasta srie de objectivos de curto prazo. Mas, temos que 
        ter muito cuidado em no investir tempo e recursos em objectivos de 
        curto prazo que no nos levam a alcanar os objectivos de longo prazo. 
        H portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma viso alargada do 
        que a organizao dever ser, passando, depois, por um conjunto de 
        objectivos mais detalhados descrevendo a misso da organizao, e 
        acabando nos chamados objectivos estratgicos, com um grau de 
        especificao mais elevado. Esta hierarquia de objectivos  a base de 
        todo o processos de gesto estratgica. 
        Polticas e Planos  
        As estratgias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a 
        forma como a organizao trabalha para alcanar as suas finalidades. 
        Estas linhas mestras tomar a forma de polticas ou de planos. 
        Basicamente as polticas so linhas mestras que indicam limites ou 
        restries sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos tm a ver com 
        os meios que usamos para chegar a certos fins. Como o tempo  critico, o 
        tempo  frequentemente explicita ou implicitamente citado.  
         
      Estratgias Realizadas    
      Ao contrrio das estratgias pretendias, que se focam nos aspectos 
      futuros, as estratgias realizadas referem-se ao passado. Apesar de se 
      considerar que teoricamente, uma estratgia pretendida  bem sucedida se 
      for implementada e realizada na sua totalidade (Estratgia Deliberada), as 
      estratgias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se 
      realizam. Na prtica o que acontece frequentemente,  que a estratgia 
      original,  alterada muitas vezes durante a sua implementao, quer devido 
      a inesperados obstculos, quer devido a oportunidades no previstas no 
      momento da definio da estratgia.  
      Ou seja, raramente se v uma estratgia sobreviver na sua forma original. 
      s partes (planos) que no chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento 
      No-Realizado. E aos novos elementos que surgem durante a realizao, 
      chamam-se Estratgias Emergentes. Produzindo um produto final, que  a 
      combinao de estratgias deliberadas com emergentes, tal como se pode ver 
      pela Fig. 2:  

      Fig.2 - Evoluo duma Estratgia
       
       
      Anlise, Formulao e Implementao   
      Gesto Estratgica  uma processo que envolve trs actividades principais: 
      Anlise estratgica, Formulao da estratgia e Implementao da 
      estratgia.  
         
      Anlise Estratgica   
      Necessria ao desenvolvimento duma estratgia apropriada e base e todo o 
      processo, consiste em trs partes: objectivos estratgicos, oportunidades 
      e ameaas, e foras e fraquezas..  
        
      A j referida hierarquia, de viso, misso e objectivos, canaliza os 
      esforos dos gestores e empregados numa mesma direco.  
      As finalidades estratgicas tem dois papis na organizao: so o alvo a 
      atingir e so o elemento concentrador que permite  organizao atingir o 
      alvo. Apesar da sua aparente independncia, as finalidades devem ser 
      pensadas sempre com base na situao em que a organizao se encontra.  
      A anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas - conhecida na 
      lngua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - 
       caracterizada pelo cruzamento entre as foras e fraquezas internas, com 
      as oportunidades e ameaas externas.  desta anlise que depende o sucesso 
      da gesto  estratgica. De seguida descrevem-se estas quatro factores.  
      Os recursos exteriores  organizao que podero contribuir para o seu 
      crescimento so oportunidades no ambiente exterior a esta. (ex.: novos 
      clientes). No entanto, o mesmo ambiente que fora tema oportunidades tambm 
      ameaas (ex.: concorrncia) para formular estratgias atractivas, os 
      gestores deveram conhecer as capacidades e os limites da sua organizao. 
      Daqui emergem as suas foras (ex.: mo de obra altamente qualificada) e as 
      suas fraquezas (ex.: sistemas de informao obsoletos).  
        
      Formulao da estratgia.  
      Uma boa anlise estratgica  a base da formulao da estratgia, que se 
      subdivide em quatro nveis: funcional, negcio, empresarial e 
      internacional. Estes nveis advm do facto de que as empresas so 
      compostas por negcios que por sua vez so compostos por funes. O nvel 
      internacional existe nas empresas que tm negcios em mais do que um pais. 
       
        
        Nvel de negcios  
        Este nvel  o mais importante dos quatro  aqui que as empresas se 
        defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, 
        sobre os seus adversrios (a concorrncia). 
        Uma empresa com um leque de produtos no mercado, ter que analisar em 
        que sector de negcios se encaixa cada produto. Deste modo se na 
        estratgia cobrir mais do que um dos produtos (ou mercados), ento esses 
        produtos podem pertencer  mesma unidade estratgica de negcios 
        (SBU-strategic business unit), se no, ento as operaes sobre esses 
        produtos deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples  o 
        caso dos negcios individuais, que concentram toda a gesto estratgica 
        num s ponto. 
        Nvel funcional  
        As vantagens competitivas que tornam possvel a progresso dum negcio, 
        ou rea de negcios, dependem da imagem e do valor que a organizao d 
        aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas vrias reas 
        funcionais que compe o negcio em questo. Essas vrias funes podem 
        ser ligadas atravs duma estrutura chamada cadeia de valores, que assume 
        que todas as funes so capazes de produzir valor paras os clientes. 
        Funes como produo, marketing, vendas e servios, contribuem 
        directamente com valor para o cliente. A estas funes chama-se funes 
        primrias. As funes secundrias como a gesto os sistemas de 
        informao e gesto de recursos humanos, tambm produzem valor para o 
        cliente, apesar de ser de uma forma mais indirecta que as funes 
        primrias. 
        Nvel empresarial  
        Uma empresa expande atravs da incluso de reas de negcios, isto , 
        diversificando os seus negcios. As estratgias para diversificar, as 
        reas de actuao, mais atraentes so aquelas onde a empresa foca os 
        seus conhecimentos, exclusivos, em reas criticas. So reas onde o 
        conhecimento est contido num grupo restrito e  dificilmente 
        transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-se por competncias 
        fechadas. Numa empresa, onde algumas das suas foras sejam competncias 
        fechadas, ento essa rea de negcios  uma excelente oportunidade de 
        diversificar os negcios de empresa. 
        As estratgias ao nvel empresarial com base na diversificao, so 
        melhor constitudas se houver primeiro a anlise dos requisitos para o 
        sucesso ao nvel dos negcios, ou seja, o sucesso na criao de valor 
        para o cliente ao nvel funcional. Pode-se, portanto concluir, que a 
        formulao de estratgia dever estar duramente ligada com os trs 
        nveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficcia. 
        Nvel internacional  
        As organizaes mais complexas integram na formulao da estratgia, no 
        so os nveis de negcios, funcional e empresarial, para actuar noutros 
        pases. 
        Para lidarem com caractersticas sociais, polticas, culturais e 
        econmicas diferentes das do seu pais, este tipo de empresas enfrentam 
        desafios muito para alm daqueles ao nvel nacional. 
        No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas 
        empresas do quase autonomia completa s unidades de negcio espalhado 
        pelo mundo. A esta descentralizao chama-se Estratgia Multinacional, 
        porque cada unidade de negcio  apenas responsvel pelo seu mercado 
        nacional. No oposto desta abordagem, est a Estratgia Global que tenta 
        tirar o mximo partido das foras da empresa atravs da centralizao 
        das suas operaes. Nos ltimos anos tem-se visto o aparecimento de 
        estratgias hbridas que tentam evitar o melhor das estratgias 
        multinacionais e globais.  
         
      Implementao da estratgia  
      Como j vimos anteriormente a formulao duma estratgia no implica que 
      esta seja realizada. A implementao da estratgia  o processo de 
      transformar as estratgias pretendidas em estratgias realizadas, e 
      composta por: integrao, estrutura organizacional, controlo e liderana.  

      Para a completa realizao duma estratgia, so necessrias diversas 
      formas de integrao. Uma delas  a integrao dos elementos existentes 
      dentro da organizao, necessrios  implementao da estratgia 
      pretendida. Outra forma de integrao  ligar as funes aos negcios, os 
      negcios s empresas e as operaes internacionais s multinacionais. Mas 
      o mais crtico  integrar os objectivos a curto prazo com os objectivos a 
      longo prazo descritos na misso e viso da organizao.  
       implementao duma estratgia so necessrios alguns requisitos como 
      delegao de responsabilidades, canais de comunicao, etc.  com base 
      nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa 
      necessria  implementao.  
      Durante este processo  preciso controlar, por duas razes: manter os 
      esforos focados no mesmo objectivo e para proceder a ajustes sempre que 
      necessrio, devido ao aparecimento de imprevistos. Os meios usados pelos 
      gestores podem ser prmios (compensaes), regras ou at mesmo a cultura 
      da organizao que influencie o comportamento dos seus colaboradores.  
      Os lideres so os arquitectos da estrutura organizativa, os engenheiros 
      dos sistemas de controlo da organizao so principalmente a fora por 
      detrs de implementao duma estratgia. Usam a cultura da empresa para 
      levar a cabo as suas vises e para ajustar as ideias de forma a 
      influenciar os comportamentos e ideias dentro da organizao. A tica  um 
      elemento crtico e  da responsabilidade do lder, pois e um dos elementos 
      mais importantes da cultura da empresa e necessrio  sua sobrevivncia.  
        
        
      Planeamento Formal e Gesto Incremental    
      At aqui, j se viu que a gesto estratgica  um processo complexo que 
      consiste na anlise, formulao e implementao. Gestores e trabalhadores, 
      tm ambos papis individuais a desempenhar, que deve ser todo integrado de 
      alguma forma. Os factores diversidade e grande nmero de indivduos 
      envolvidos, so um grande desafio em qualquer tentativa de gesto 
      estratgica. H dois mtodos para lidar com esta situao. Planeamento 
      Formal e Gesto Incremental, enquanto que o planeamento formal procura o 
      caminho mais curto para a organizao mudar duma situao para outra, a 
      gesto incremental basea-se no facto de que os gestores apesar de se mover 
      na mesma direco de descrita no plano, eles movem-se em pequenos passos, 
      testando em cada a um a sua viabilidade e ajustando-se ao longo do 
      caminho.  
      Planeamento Estratgico  
      Como o caminho mais rpido entre dois pontos  uma linha recta, define-se 
      o caminho percorrido pela organizao como um processo linear:   
       
      Fig. 3 - Evoluo e manuteno duma organizao, para uma 
      nova estratgia, usando Planeamento Formal
      A descentralizao do poder trouxe um aumento de importncia ao elemento 
      formal. Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questes de gesto, 
      nos ltimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a 
      sua orquestra. O maestro no consegue tocar os instrumentos to bem como 
      os msicos, verdadeiros especialistas, que so supostos dar o seu melhor 
      contributo. O maestro interpreta o trecho da pea e comunica a sua lio 
      global de como a pea dever ser tocada. Sem o maestro a pea sairia toda 
      desafinada. Em semelhana, a liderana e direco do executivo deve 
      existir no plano estratgico para que a descentralizao e o trabalho 
      individual funcionava eficazmente. Um processo de planeamento formal  
      tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado. 
      Consiste em quatro fases (ver figura 4):  
      1. Identificar e perceber as falhas entre os objectivos estabelecidos e o 
      desempenho, do passado.  
      2. Identificar recursos necessrios para tapar as falhas entre o actual 
      desempenho e futuro objectivos.  
      3. Distribuir esses recursos.  
      4. Visualizar o uso dos recursos, na mudana da organizao no sentido dos 
      objectivos.  
      Todas estas quatro fases requerem a colaborao, nos quatro nveis de 
      formulao estratgica (negcios, funcional, em cada um dos contextos 
      estratgicos (ver Fig. 4).  
         

      Fig. 4 -  Um processo Tpico de Planeamento Formal
      Um processo de planeamento estratgico, tal como o da Fig.4, serve para 
      integrar a vasta gama de decises e de aces que a gesto estratgica 
      requer. Quando bem feito, o planeamento formal fornece  organizao um " 
      mapa de estradas" que facilita a iniciativa individual.  
      Os executivos comeam a perceber que o seu poder consiste na habilidade de 
      conseguir ter diversos membros da organizao com os mesmos objectivos e 
      depois deu-lhe liberdade (delegar) para decidirem como melhor alcanar 
      esses objectivos.  
      Gesto incremental  

      Fig. 5 -  Evoluo e manuteno duma organizao, para uma 
      nova estratgia, usando Gesto Incremental
        
      Devido  incerteza relativamente ao futuro, a maioria dos planos 
      estratgicos so apenas linhas mestras para orientao do trabalho de cada 
      um, ou seja, no  possvel definir um conjunto de tarefas a realizar por 
      cada indivduo. por causa destes factores, a gesto estratgica no poder 
      ser vista, apenas, como o processo de desenhar um plano e depois 
      implement-lo. na verdade, a maioria da gesto  o processo de repensar e 
      ajustar continuamente os planos e actividade da organizao.  
      Os gestores que, devido  falta de informao, se recusam a adivinhar e 
      dar a sua melhor hiptese, gerem de maneira incremental mas com um 
      propsito bem definido. Estes tipo de gesto estratgica chama-se 
      Incrementismo Lgico e as suas seguintes caractersticas so apresentadas 
      de seguida.   
      Os gestores tm a viso do que eles querem que a organizao esteja a 
      fazer nos prximos anos, mas tentam avanar de forma evolutria. Conseguem 
      fazer isto, criando um negcio flexvel, continuando a fazer tentativas  
      margem disso. Tais tentativas so vistas como opostas, pois eles sabem que 
      o futuro  imprevisvel. Em vez de tentarem prever o futuro, eles tentam 
      tornar-se sensveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, 
      procurando novas tendncias. Quando encontram novas tendncias, eles 
      procuram fazer pequenas experincias para ver de que maneira a organizao 
      reage. Conscientes que no podem testar todas as experincias, eles 
      encorajam o aparecimento de experincias semelhantes dentro da 
      organizao. Os gestores, que no  possvel a existncia de um nico 
      ponto de vista na tomada de decises e que as mais importantes devem ser 
      tomadas em todos os nveis de negcio.  
      Contrariamente ao que possa parecer, a gesto incremental  mais usada do 
      que parece e os gestores no esto assim to desfasados uns dos outros, 
      relativamente aos objectivos da organizao. Algumas decises, tomadas por 
      estes gestores, podem parecer desligadas, mas quando se vm como um todo, 
      apercebe-se que  possvel estarem, todos a levar a organizao no sentido 
      das finalidades desta.  
            
      Viso, Misso e Objectivos    
        
      Para que o propsito da organizao seja consistente e constante ao longo 
      do tempo,  necessrio um conjunto de valores. Tais valores devero ser 
      duradouros e conhecidos dentro de toda a organizao. Isto  o que est 
      por detrs do incrementalismo lgico, acima referido, convertendo as 
      aces bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam 
      propostas sem objectivos.  
      Independentemente de se adoptar o planeamento formal ou a gesto 
      incremental, a consistncia do propsito da organizao  absolutamente 
      essencial ao processo de gesto estratgica. Pe-se ento a questo de 
      como criar tal consistncia. Para tal, recorre-se  hierarquia de 
      finalidades estratgicas - viso, misso e objectivos. A seguinte frase 
      ajuda a compreender a forma como estes trs conceitos se conjugam: A viso 
      provoca o empenho, de todos, na misso da organizao, atravs do trabalho 
      realizado com base nos objectivos estratgicos. A viso, misso e 
      objectivos formam ideias que verificam a energia e as foras distribudas 
      dentro da organizao. So portanto o ponto de partida para o planeamento 
      formal e providenciam a energia e o sentido de orientao necessrios para 
      garantir que a gesto incremental culmina no progresso global.  
         
      A Viso  
      Na gesto estratgica, a viso refere-se aos objectivos de mais longo 
      prazo e mais gerais. A viso descreve as aspiraes para o futuro sem 
      especificar os meios para as alcanar. As vises com mais efeito so 
      aquelas que criam inspirao e esta inspirao  normalmente querer mais, 
      maior e melhor. Isso pode ser por exemplo prestar o melhor servio ou 
      desenvolver o produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.   
      Ento se as vises so para inspirar, elas tm que ser comunicadas e 
      possivelmente para muitas pessoas. A comunicao da viso pode ser feita 
      de duas maneiras: uma mais bvia, atravs da misso e outra menos bvia 
      usando a liderana. Apesar de poder parecer menos bvia a segunda maneira 
       talvez a melhor, basea-se na capacidade de persuaso da liderana, 
      atravs do comportamento dos lideres na exposio da viso.  
         
      A Misso  
      A viso torna-se tangvel com a definio da misso. Esta reflecte aquilo 
      em que um lder pensa relativamente  organizao e s direces que ela 
      deve seguir. Apesar da misso ser especifica de cada organizao, a 
      definio da misso deve conter as respostas s seguintes questes:  
        Qual a razo da nossa existncia? Qual  o nosso propsito? 
        O que  que  a nossa organizao tem de nico ou distinto? 
        Que diferenas ter o nosso negcio daqui por 3 ou 5 anos? 
        Quem so, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos 
        de mercado? 
        Quais so os nossos principais produtos? E quais sero? 
        Quem so, ou deveriam ser, as nossas principais preocupaes econmicas? 

        Quais so os nossos valores, aspiraes e prioridades filosficas? 
      Uma definio de misso que responda a estas questes tem as 3 seguintes 
      vantagens:  
        Uma definio de misso estabelece os limites que servem de orientao 
        na formulao da estratgia 
        Uma definio de misso estabelece padres para o desempenho da 
        organizao em mltiplas dimenses 
        Uma definio de misso sugere padres para o comportamento tico dos 
        indivduos 
         
      Os Objectivos  
      Apesar das definies de misso serem mais especificas do que a ideia que 
      o visionrio tinha em mente, elas definem mesmo assim direces pouco 
      concretas, ou seja, aces pouco especificadas. Portanto, tal como a 
      definio da misso tenta tonar a viso mais especifica, os objectivos so 
      tentativas de tornar a misso mais concreta.   
      Os objectivos estratgicos definidos nas diversas organizaes, partilham 
      algumas caractersticas, as quais so de seguida apresentadas:  
      Objectivos que abrangem questes lucrativas e no lucrativas  
      Dada a diversidade de interesses, dos accionistas, referidos na definio 
      da misso, no  surpresa nenhuma que a maioria das organizaes tenha 
      objectivos que sejam de natureza lucrativa a no lucrativa.  
      Objectivos que podem ser alcanados com um esforo extra  
      Os melhores objectivos parecem ser aqueles que requerem da organizao um 
      esforo suplementar, para serem alcanados. Costumam-se chamar a estes 
      objectivos manifestamente importantes e quase impossveis. Ao estabelecer 
      contentemente objectivos que exijam mais esforo,  mais provvel que a 
      organizao consiga atingir todo o seu potencial. Mas,  isto no quer 
      dizer que se deva estabelecer sempre objectivos muito difceis, pois 
      objectivos irrealistas podem causar danos graves na organizao.  
      Objectivos que incluem a varivel "tempo"  
      Virtualmente, todos os objectivos requerem a concepo temporal, se  que 
      so para ter alguma utilidade. A definio dos objectivos no ter sentido 
      se no inclurem limitaes de tempo.  
      Objectivos que facilitam os compromissos  
      Dada a grande variedade de objectivos que so definidos, alguns podem 
      acabar por se contradizer.  pois, preciso ter em ateno a escolha de 
      objectivos que no comprometam a possibilidade de encontrar um compromisso 
      entre duas escolhas.   
      Objectivos que minimizam os conflitos  
      Aqueles que forem bem especificados, sem ambiguidades e que no ponham os 
      membros da organizao em rivalidade, minimizam a possibilidade do 
      aparecimento de conflitos. Os objectivos so a base do comportamento 
      cooperativo na gesto. Se concentrarmos os esforos no progresso global da 
      empresa, em vez de ser nos departamentos e seces, podem-se criar 
      relaes intraorganizacionais benficas, tais como a partilha de 
      informaes e recursos.  
      Objectivos que possam ser quantificados  
      Apesar de no se possvel quantificar todos os objectivos,  sempre 
      importante visualizar o progresso  luz dos objectivos mais importantes. 
      Exemplo disto  o caso das empresas onde melhorar a qualidade  um 
      objectivo muito importante, mas a qualidade no  nada fcil de medir. Por 
      esta razo, as essas empresas em vez de usar a qualidade como um objectivo 
      usam outros factores como reclamaes na garantia, taxas de defeitos, etc. 
      Para conseguir definir quanto um objectivo  quantificvel, muitas 
      empresas usam uma regra na forma de pergunta: "Quantificando desta forma, 
      saberemos quando alcanamos o nosso objectivo?"  
      Objectivos que evitam consequncias indesejveis  
      Muitos riscos se podem correr, ao definir objectivos e maneiras de os 
      quantificar, sem ter em conta as ramificaes dos comportamentos que este 
      podem motivar. Se os gestores no forem suficientemente cuidadosos, podem 
      estar a causar comportamentos indesejveis, provocados pela m medido do 
      desempenho.

 